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«Romper la fusión de Iberia y British no es una opción, no hay vuelta atrás»


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«Romper la fusión de Iberia y British no es una opción, no hay vuelta atrás»
  • El máximo ejecutivo del holding defiende el plan de reestructuración de la aerolínea española como única vía para competir con las «low cost» y garantizar su expansión futura
LUIS M. ONTOSO / 16/12/2012

    A James Joyce, seguramente el más famoso de los compatriotas de Willie Walsh (Dublín, 1961), se le atribuye la frase «las naciones tienen su ego, al igual que los individuos». El plan de reestructuración de Iberia ha abierto heridas tanto en la plantilla de la aerolínea, para la que se ha propuesto un ERE sobre 4.500 empleados, como en gran parte de sociedad española, que comparte con los sindicatos la idea de que British Airways (BA) ha aprovechado la fusión para hacer de la española un traje a su medida y rebañar sus menguantes recursos: la pujante industria británica que abusa de una Iberia que, como el país, se encuentra en horas bajas.

    Walsh, también consejero delegado de BA, insiste, al igual que la dirección española de la compañía, en que no hay que sospechar de manos invisibles ni identificar conflictos de intereses. En una entrevista concedida a dos medios nacionales —entre ellos, ABC— en Seúl (Corea del Sur), país donde la británica ha inaugurado una nueva conexión, el máximo ejecutivo de IAG (el holding nacido tras la fusión) recuerda en su defensa que la receta que aplicará en la empresa presidida por Antonio Vázquez ya la ensayó en la irlandesa Aer Lingus y en la propia BA años antes. Nada más allá de la simple búsqueda de rentabilidad. «Business is business», que dirían los anglosajones.

Muchos trabajadores de Iberia se sorprenderán al leer que nos encontramos en Seúl, mientras la española anunció recientemente una reducción significativa tanto de capacidad de vuelo como de plantilla. ¿Están BA e Iberia, que se fusionaron con la promesa de una relación entre iguales, obligadas a avanzar a distinto ritmo?

Sí, lo están. Las condiciones económicas en España y Reino Unido resultan muy diferentes. Londres, principal base de operaciones de BA, no sufre recesión, mientras que tanto en Madrid como en el resto de España la economía evoluciona muy débilmente, como reflejo de la crisis de la eurozona y la propia del país. Tenemos condiciones estructurales muy distintas. Iberia afronta varios problemas, entre ellos el incremento de la competencia con las aerolíneas «low cost» y, especialmente, un exceso de capacidad en Madrid, lo que le impide alcanzar una posición fuerte.

—¿Por qué Iberia está perdiendo ahora dinero, cuando hace pocos años la situación era distinta?

—Algunas informaciones que se publican al respecto en España son muy selectivas a la hora de escoger esos datos y no mencionan que en los periodos en los que Iberia era rentable, BA ganaba el doble. BA reestructuró su negocio tras la crisis económica y financiera de 2008: redujo significativamente la plantilla e introdujo nuevos contratos más eficientes y nuevas revisiones salariales. Iberia no lo hizo y ahora se está quedando rezagada frente al resto de aerolíneas en el proceso de transformación de su negocio. Aun así, mucha gente prefiere fijarse en esos pequeños periodos en los que BA registró números rojos. Pero, de hecho, Iberia también los sufrió, al igual que toda la industria. Y se ignora que al margen de ese periodo BA ha sido una compañía extremadamente rentable. Y lo sigue siendo hoy, mientras Iberia pierde mucho dinero.

Iberia anunció el pasado viernes el cierre las conexiones a Cuba, República Dominicana y Puerto Rico. ¿Resultan estos destinos interesantes para BA?

—No. Los destinos a América Latina que ha cancelado Iberia no cuentan, literalmente, con demanda en Londres. Los clientes de estos viajes de lujo provenían sobre todo de España, pero debido a que mucha gente ha perdido su empleo y que existe un alto grado de preocupación sobre el futuro de la economía cada vez menos gente utiliza estos servicios o está preparada para pagar los precios que garantizan su viabilidad.

Dice que a Iberia no le quedaba mucho tiempo. ¿Por qué presenta ahora el plan? ¿Es ya demasiado tarde?

—La dirección ha estado en conversaciones con los sindicatos desde hace años, incluso antes de la fusión. Ha habido un gran esfuerzo por parte de empresa, pero no ha habido respuesta por parte de los trabajadores para admitir la magnitud de los problemas o hacer algo al respecto. La compañía se está quedando sin tiempo en el sentido de que no podemos continuar instalados en un debate permanente: es el momento de actuar.

Hay una idea generalizada entre la opinión pública española de que BA está absorbiendo a Iberia y de que la reducción de empleados y rutas está dando razón a los trabajadores...

—Lo primero que diré es que soy irlandés. Y el debate que hay en España, particularmente lo que he leído en los diarios, es que esto consiste en un conflicto entre británicos y españoles, obviando que en lo alto de este proceso se encuentra un irlandés. El hecho de que haya gente en los sindicatos que presenta esa supuesta rivalidad como principal componente del problema supone un esfuerzo por ocultar lo que realmente está sucediendo en Iberia e ignorar sus responsabilidades para reestructurar el negocio. No hay compañía, independientemente de dónde se ubique, que pueda perder dinero eternamente. Esto no trata de británicos contra españoles y quien lo sugiera está tratando de ocultar la verdadera naturaleza del problema. Esto trata de un negocio que necesita adoptar respuestas responsables. Reto a quien crea que pueda demostrarme que un solo penique ha sido transferido desde España o Iberia a British Airways, porque eso nunca ha ocurrido.

Sin embargo, los sindicatos, especialmente el de los pilotos (Sepla), denuncian que han pagado los planes de pensiones de BA gracias al dinero de Iberia.

—Déjeme que le sea claro al respecto: eso es una mentira.

En concreto, los sindicatos mencionan la liquidez que tenía la compañía, la caja, que relacionan con la solución de dicho plan de pensiones.

No se ha utilizado nada de esa caja, ni un solo céntimo. La mayor parte de la caja se ha destinado a los empleados de Iberia durante la reestructuración, ya sea en forma de planes de prejubilaciones e indemnizaciones por despido. Cuando oigan hablar a los sindicatos, deberían creer en todo lo contrario a lo que sostienen. Saben que no es cierto lo que dicen, pero lo siguen presentando como un argumento porque se niegan a reconocer la envergadura del problema. La idea de que esto ocurre únicamente en Iberia es un sinsentido. Los retos son similares a los que tuvo que afrontar BA, a los que están plantando cara Air France, Lufthansa y SAS. Lo que ocurre en este momento es que mientras nosotros hacemos un esfuerzo por salvar todos los puestos de trabajo posibles, los sindicatos continúan minando la viabilidad del negocio, poniendo más empleos en peligro.

También denuncian que se financió la compra de la flota de aviones de BA gracias a la fusión.

—BA firmó la orden de compra en 2007. Tanto la compra del Boeing 787 como del Airbus A380 se produce antes de la fusión. De hecho, Iberia se ha beneficiado de la financiación que BA negoció, muy al contrario de lo que se dice.

Algunas organizaciones aseguran que es posible romper la fusión entre Iberia y BA...

–No hay vuelta atrás, no es una opción. Sería una locura. Si no fuera por las sinergias, Iberia incluso estaría perdiendo más dinero, sería una compañía más débil, incapaz de mantener su tamaño. El problema de Iberia es el rechazo de los sindicatos a reconocer las necesidades de cambio. Honestamente, cuando se observa la situación en España resulta vergonzoso ver que tienen sindicatos que se niegan a ser más competitivos. La única manera de generar trabajos sostenibles en el futuro es que estos puestos sean viables a largo plazo.

Pero no solo los sindicatos se oponen al plan. El Gobierno español también se ha mostrado preocupado por la nacionalidad de la compañía y su impacto sobre el sector turístico. ¿Qué tipo de medidas cree que podría adoptar el Ejecutivo contra el plan?

Ninguna, no pueden. Existen normas en Europa en contra de las ayudas estatales. Esto fue, por ejemplo, lo que provocó el colapso de Spanair, cuando la Comisión Europea exigió la devolución de las aportaciones. Nadie invertiría en un negocio en esa situación. No se puede obtener dinero estatal gratis y, aunque se pudiera, el Ejecutivo español padece una crisis económica. Estoy de acuerdo en que España depende en gran medida del turismo. Por eso resulta una locura para un país tan vinculado con el sector incrementar los costes que deben asumir las aerolíneas. El aumento de las tarifas aeroportuarias va, simplemente, a desviar el turismo de España y recortar la capacidad de las compañías. Son muchas las medidas que el Gobierno puede llevar a cabo, particularmente con las tasas de los aeropuertos. El Gobierno necesita una Iberia fuerte, algo que solo puede conseguir asegurando su rentabilidad y competitividad.

Dígame, entonces, con claridad: ¿cree que la respuesta del Gobierno español ha sido equilibrada?

Siendo honestos, no he visto ninguna acción por parte del Gobierno, aparte de que se ha dirigido a los sindicatos para que se sienten a negociar. La convocatoria de una huelga dañaba tanto a Iberia como a la economía española. Y la realidad es que los costes que afronta Iberia son muy altos, la productividad muy baja y la distancia frente a los competidores se ha ampliado significativamente en cuanto a competitividad.

Sin embargo, el Ejecutivo posee una participación del 15% en IAG...

—No. El Gobierno, no.

Una participación que se articula a través de la nacionalizada Bankia, quiero decir, y que probablemente tendrá que vender.

–Sí, probablemente. La realidad es que debe hacerlo. Pero de todos modos, si no lo hace, tan solo representa un 15%. La idea, por tanto, de que pueden ejercer el control es falsa: Bankia dispone de un representante en el consejo del holding. Pero la responsabilidad de IAG y de cualquier consejero es actuar en interés de todos los accionistas.Actuar siguiendo la voluntad de un solo accionista, anteponiéndolo al de los restantes, resultaría ilegal y, por tanto, no puede ocurrir. No existe diferencia alguna: todos los consejeros de IAG e Iberia han reconocido y apoyado unánimemente la reestructuración.

¿Planea incrementar las rutas de British Airways en Madrid?

—No. Lo que he dicho es que IAG buscará oportunidades para expandirse en Madrid y en Londres. Pero la marca que opera para nosotros en Madrid es Iberia...

¿Y mantendrá esta relación?

—Sí, desde luego. El presidente de AENA (José Manuel Vargas) vino a Londres y me preguntó si íbamos a operar las conexiones de largo radio desde Madrid. Yo le dije que no, absolutamente. Madrid ha incrementado sus tasas. ¿Por qué íbamos a estar interesados? Y en segundo término, algo más importante, porque estamos reestructurando IAG con el fin de reconocer la potente marca que tenemos en el mercado español y latinoamericano, que es Iberia.


«Sanearemos Iberia para volver a crecer cuando mejore la economía»

¿Cómo ve tanto a Iberia en el futuro como el aeropuerto de Madrid como «hub»?
—Madrid es la puerta de entrada natural de muchos destinos latinoamericanos. Reestructuraremos Iberia para que expandirnos de nuevo cuando tengamos la oportunidad. Aprovecharemos la ocasión cuando el contexto económico mejore. No hay duda de ello: puede llevar algunos años, pero Iberia podrá crecer, sobre todo en Latinoamérica, su mercado natural.

¿Qué harán con Vueling? ¿Reemplazará a Iberia en sus vuelos de corto y medio radio?
—Vueling es una gran compañía, es rentable. El equipo directivo ha hecho un trabajo fantástico. Creemos que puede convertirse en una parte importante de IAG. Vueling opera en un segmento del mercado distinto. Barcelona ha experimentado un crecimiento muy sólido. La vemos como una marca independiente dentro del grupo. El equipo directivo seguirá haciendo lo que ha hecho hasta ahora: Alex Cruz ha hecho un trabajo fantástico, por el que se ha ganado el respeto de toda la industria.

Pero Vueling ahora deberá dirigirse directamente a IAG y no dependerá de Iberia (la aerolínea española tiene una participación mayoritaria de un 46%). Eso sí que supondrá un cambio...
—No, porque Vueling no debe informar a Iberia sobre sus decisiones, actualmente. Es una compañía independiente. Su consejo tiene representantes de Iberia, pero no está controlada por Iberia. No va a haber cambios.

¿Cuál será el papel de Iberia Express, entonces, que parece estar teniendo muchos problemas?
—Iberia Express constituye un éxito. Ha generado 500 puestos de trabajo en una economía en la que aumentaba el paro. Ninguno de ellos se habría creado en Iberia, algo impactante en un país desesperado por crear empleo. Hemos sido capaces de fundar una compañía muy eficiente, rentable durante sus primeros meses en operación, con un rendimiento operativo fantástico, bastante mejor que el de Iberia. Ha demostrado que se puede ser eficiente y rentable en Madrid. Ha sido uno de los grandes éxitos de España durante 2012.

Entonces descarta que la compañía vaya adoptar el modelo de bajo coste para la matriz, Iberia. Ha dicho antes que uno de los grandes problemas de Iberia era la competencia de las «low cost»...
—El problema de Iberia es que las rutas de largo radio de Madrid requieren muchas conexiones. En total, el 70% de los pasajeros que utilizan el largo radio en Barajas proceden de otros aeropuertos. Así que Iberia tiene que poseer unos servicios eficientes de corto y medio radio para conectarlos con las rutas de largo recorrido. Es esencial que Ibera sea competitiva frente a las «low cost» que dominan este mercado. De lo contrario, la situación también socavará la rentabilidad de los vuelos de largo radio.

¿Las medidas son las mismas que adoptaron en Aer Lingus?
—Es algo que la compañía tiene que hacer. La idea de que se puede continuar ignorando lo que sucede alrededor y de que se dispone del derecho a existir sin tener que trabajar, sin tener que trabajar duro, para mí no es posible. Todos tendrán que cambiar, porque el mundo ha cambiado. España es un país más distinto hoy. Un 52% de paro juvenil es un desastre para cualquier país. La gente que intenta impedir que pongamos en marcha el plan trata de arruinar Iberia. Prefieren ver a Iberia muerta antes que reestructurada. No lo permitiremos, porque no tienen derecho a destruir 20.000 puestos de trabajo.

Al mismo tiempo, algunos medios británicos critican la fusión con una compañía española que hoy sufre graves pérdidas. ¿Cree aún que fue una buena decisión?
—Sí, creo que lo fue para ambas compañías, que nos ayudó a consolidar nuestro negocio. El riesgo para ambas era un aislamiento que nos habría hecho más pequeñas e irrelevantes en el mercado internacional. Además, nunca se puede evaluar el éxito de una decisión como esta basándose en los resultados a corto plazo. Tomamos esta decisión con miras al futuro y nos estamos beneficiando de las sinergias previstas para un periodo de cinco años. Hay acuerdos que no se debieron cerrar hace años y que BA e Iberia fueron valientes hace años para no adoptarlos. La historia demostrará que esta es una buena fusión, aunque atravesamos un periodo de dificultades, como anteriormente hemos hecho.