Noticias‎ > ‎

Reflexiones sobre la transformación de Iberia.

No se ha podido encontrar la URL de especificaciones de gadget.

El transporte aéreo es un sector fundamental para la economía de España como elemento dinamizador del comercio y del turismo.

La Administración Pública de España posibilita el crecimiento de la oferta del transporte aéreo, mediante:

• La concesión ( liberalización ) de licencias de operatividad a nuevas empresas de handlig – 1.992 - y transportista de pasajeros – 2.002 - ( empresas de bajo coste).

• Propiciando que los margenes de beneficios de estas nuevas empresas se realicen mediante la precariedad de las condiciones contractuales, de las nuevas contrataciones de sus trabajadores, con relación a los trabajadores de la competencia .

Esta peculiar eficacia financiera, propiciada por la Administración, basada en la precariedad laboral, incide en que el sector en su conjunto no sea eficiente en la racionalización y organización de recursos. La baja productividad se compensa con más precariedad, y este circulo vicioso arrastra a los operadores veteranos.

Cuando vienen las crisis desaparecen, Air Comet, Air Madrid, Spanair e Iberia pone sus barbas a remojar.

También hay que apuntar, como ineficiencia propiciada por la Administración, la subvención a tantos contratos precarios, realizados en fraude de Ley ( sancionados por los tribunales) que han cebado los beneficios de las empresas. Y , que determinan todo un ejercito de reserva de trabajadores esperando su turno para ir al matadero.

Esa falta de eficiencia se olvida que el primer objetivo del transporte aéreo es la seguridad de los pasajeros y de los trabajadores:

• Olvido de la seguridad y salud de los trabajadores, en cuya cuenta hay que contabilizar las cantidades desconocidas, pero muy importantes, de sordos, tullidos por lesiones musculo esqueléticas y afecciones de estrés; que producen las condiciones de trabajo fruto de esta ineficiencia inducida..
• Olvido de la seguridad, , que genera los incidentes que se dan demasiado a menudo y sólo son visibles si algún medio de información le da por destaparlos.
• Olvido de la seguridad de los pasajeros que induce a hechos como en el desgraciado accidente de Spanair. Esa falta de eficiencia propicia la desprofesionalización de los trabajadores del sector, al descuidar su necesaria habilitación teórico-práctica; ,al ser considerada un gasto oneroso por las empresas .

Falta de eficiencia que se aprecia también, por no innovar los medios de producción necesarios para un adecuado proceso técnico de trabajo.
Para hacer frente a este panorama es preciso que los trabajadores seamos sujetos de la transformación e intervenir en propiciar la eficiencia y racionalización del transporte aéreo, mediante :


• La participación en la organización del trabajo en los aspectos de la seguridad y salud propia y en la eficiencia técnica de sus procesos.
• Dicha eficiencia técnica será fruto de la adecuada combinación de medios de producción y
adiestramiento teórico-práctico necesarios.
• Se realizarán auditorias que determinen dichas necesidades.
• Se planificarán los procedimientos de formación necesarios.
• Se dimensionará nuestro nicho de mercado y se evaluará financiera mente sus necesidades.
• Si se precisara la disminución de la retribución salarial para ser eficientemente competitivos, esta disminución se contabilizará como aporte de capital,. Con retorno a cuenta de resultados.
• Por consiguiente participación en la propiedad y en la organización del trabajo por parte de los trabajadores..

◦ En las siguientes páginas se desarrollan estos principios.

IMPORTANCIA DEL SECTOR AÉREO EN ESPAÑA


El transporte aéreo es un sector económico de primera magnitud, de cuya eficiencia depende el dinamismo de otros sectores A nivel mundial se estima que mueve el valor del 40% de las exportaciones y el 25% de las ventas de las empresas. En España a esta naturaleza comercial hay que sumarle su intermediación en el turismo. .Tres de cada cuatro turistas llega a nuestro país en avión. España depende críticamente del transporte aéreo.

El incremento del comercio y el turismo producen como acto reflejo , el incremento de la demanda del transporte aéreo. El trafico aéreo, en España , ha pasado de 138.614 miles de pasajeros en el año 2.000 a 203.292 miles en el año 2.011 . Con crecimientos de la demanda en torno al 8% anual, acumulativo.
Las compañías aéreas son el motor del sector, el resto de los agentes depende de ellas. Sin embargo el margen medio de explotación de las aerolíneas se sitúa entre el 2% y el 6%, según el ciclo económico.

El informe de ACETA ( Asociación de Compañías Españolas de Transporte Aéreo) de mayo de 2.011, determina que el margen de explotación de los diferentes agentes del sector aéreo son :
• Líneas aéreas 1.8
• Agencias de viaje 2.1
• Fabricante de aviones 4.2
• Empresas de catering 4.6
• Empresas de hanling 5
• Central de reservas 9.3
• Arrendadores de aviones 16.20
• Gestores aeroportuarios 19.8

“ ….. Ese margen tan estrecho condiciona la capacidad de respuesta ante las coyunturas geopolíticas y los cambios estructurales del mercado....”

El relato anterior nos sitúa ante la conjunción de los siguientes fenómenos:
1. El transporte aéreo es un sector económico de cuya eficiencia depende el dinamismo de la economía Española en su conjunto; por ser pieza fundamental para impulsar el comercio y el turismo.
2. Dicha eficiencia se traduce en haber posibilitado y atendido, el incremento de la demanda en más del 50% (
unos 66 millones de pasajeros más ) en el año 2.011 ( 203.292 miles) con respecto al año 2.000 (138,614 miles)
3. .El incremento de la demanda de pasajeros de avión, viene a ser el doble del crecimiento del PIB;incluso en el tráfico doméstico español es superior. En la misma proporción cae la demanda, inducida por la caída de PIB.
4. Sin embargo el margen de explotación de las Líneas aéreas, veteranas, es del 2% al 6% dependiendo de la bondad del ciclo económico.
5. Este margen tan estrecho condiciona la capacidad de respuesta de las Líneas Aéreas , veteranas, ante :
• Las coyunturas geopolíticamente adversas ( incremento del precio del combustible)
• los cambios estructurales del mercado ( incursión de las compañía de bajo coste).

Considerando que, en el periodo que va desde el año 2.000 al 2.011 el precio del combustible se ha estado incrementando constantemente. Qué, se ha padecido la crisis de Las Torres Gemelas (2.001) y qué,aún estamos inmersos en la crisis del 2.008.
¿Cómo es posible incrementar más del 50% la oferta ( casi el 60% en el año 2.007) y atender 65.678 miles, más de pasajeros con un margen tan estrecho de beneficios?

La respuesta está en los siguientes factores :
• La flexibilidad para la incursión de capitales nuevos en el transporte aéreo, vía nuevas compañías de bajo coste y la vía de incursión de nuevas empresas mediante las periódicas concesiones de handling.( de hecho estas empresas obtuvieron mejores resultados que las líneas aéreas ya instaladas).
• La más importante; la flexibilidad de poder establecer novísimas condiciones contractuales de trabajo ( fijando como límite el Estatuto del Trabajador y el Sueldo Mínimo Interprofesional), a los trabajadores que se incorporan a estas nuevas empresas, en relación a los trabajadores de las empresas veteranas de la competencia

Cuanto más nuevas, mejor.
• Por consiguiente el crecimiento del Sector Aéreo no es fruto de la innovación organizativa o de la racionalización de los recursos. Se fundamenta en la precariedad exigida/impuesta a los trabajadores, tanto salarial ,como funcional, como de jornada, como de contratación. Todo ello para asegurar el margen de beneficios de los nuevos operadores.

La Administración es la que renueva los permisos de concesión de operatividad, tanto en handling como el de líneas aéreas. Surgir como empresa nueva te enviste de patente de corso para establecer las condiciones contractuales que se quieran . Se te adjudica un volumen de operatividad ( handling ) o se te permite explotar nuevos slots de tráfico aéreo (compañías de bajo coste)´al abrigo del crecimiento geométrico de la demanda. Pero con la ventaja de precarizar las condiciones contractuales de los trabajadores nuevos, en relación a los de la competencia.

Este proceder de la Administración Pública viene de antiguo y es común a todos los gobiernos españoles. El ejemplo está en las continuas reformas laborales, que persiguen precarizar las condiciones contractuales; con el objetivo de ampliar el margen de beneficios de las empresas.

En paralelo la propia Administración, desde siempre, ha considerado que la mejor política industrial es la q ue no existe. ¿ Quién recuerda a un sólo ministro de industria?. Son los más invisibles de los distintos gobiernos, excepto el Sr Sebastián por ir sin corbata al Congreso.

Para rematar la faena la propia Administración abre las arcas de los fondos del desempleo y de la Seguridad Social, para amortizar los desastres organizativos de las empresas. Tales, como fueron las prejubilaciones de las empresas del Sector Público y otras. ¿ No suena el ERE permanente de Iberia a esta misma música?
Estas políticas inducen a que las empresas descuiden la eficiencia organizativa de sus procesos de trabajo, imposibilitando, la adecuación de medios tecnológicos y adiestramiento de los trabajadores ( tanto teórica como prácticamente).

La consecuencia es una baja productividad, conseguida a pulso por la organización del trabajo, cuya potestad es exclusiva de la dirección de las empresas.
Este fenómeno se puede apreciar claramente en los operadores de handling. Después de veinte años de liberalización del sector, no queda ninguno de los primeros operadores, ni de sus sucesores. Han desaparecido o se han transformado. Esta epidemia alcanza a otros sectores, caso Spanair y otros.

El pánico de las asociadas de ACETA está justificado; por consiguiente ,también, es lógico que Iberia quiera adaptarse a “los cambios estructurales del mercado”y “transformar a sus trabajadores” a estos cambios.

Iberia persigue

• Recuperar el margen de beneficios un 12% ( La rentabilidad histórica media del sector es de 2% a 6%
dependiendo del ciclo económico).
• Reducir la actividad de la empresa en un 15%. 
 Reducir la retribución salarial del 25% al 35% y ampliar la jornada laboral a los límites del Estatuto del Trabajador.
 Medidas de productividad, según dice la dirección (medidas que en lugar de corregir los fallos organizativos, los enmascara y aumentan; provocando menos productividad.
• Desmembración de Mantenimiento para su posterior venta , por no ser considerado negocio estratégico .( Esta determinación va en sentido contrario a los objetivos de las operadoras aéreas y de los gestores de mantenimiento aeronáutico, más importantes del mundo; que según informe de ACCENTURE realizado este mismo año, se determinan, por contratar y ofertar servicios de mantenimiento aeronáutico integrales. Al mismo tiempo reconocen, la importancia capital de la gestión de la cualificación del conocimiento de los trabajadores necesarios para este objetivo).
• Despidos de unos 4.500 trabajadores ( engordando las cifras del desempleo y disminuyendo las cajas del INEM y de la Seguridad Social).

De llevarse a término estas medidas, en España desaparecerá, poco a poco, el operador aéreo patrio más emblemático. Y desaparecerá, de golpe, la única industria existente,de mantenimiento aeronáutico.

La solución a este desaguisado pasa por la incorporación de los trabajadores a la participación :
1. En la organización del trabajo en aspectos concernientes a su seguridad, salud y cualificación, tanto técnica como formativa – continua-; precisos para un proceso de trabajo eficiente.
2. En la propiedad de la empresa. Contabilizando el recorte salarial, que fuera necesario como aporte de capital, retorna ble vía futuros beneficios.

SOBRE EL LIDERAZGO DE IBERIA


Los buenos dirigentes no son los que resuelven los problemas, sino los que son capaces de anticiparse a los mismos, para prevenirlos.
-¿Poseen este perfil los dirigentes de IAG?

La primera medida que adoptaron los dirigentes de IAG una, vez formado El Grupo, a principios del año 2.011,fue incrementarse ellos mismos su retribución económica un 50%.Esta conducta no está exenta de previsión, lo cuestionable, de los flamantes consejeros, es que sólo se ciñeran a proveer sus bolsillos.
Ni el Consejo de IAG ni su parte española, presintieron que Iberia iba a desangrarse a razón de un millón y medio de euros , en pérdidas,por día ; a partir del uno de Enero de 2.012.

Por consiguiente los dirigentes de IAG no son previsores.
-¿Los dirigentes de IAG son capaces de resolver los problemas?

Los dirigentes de IAG preveen para 2.015 mejorar los resultados, al menos, en 600 millones de euros; en una estimación de retorno del 12% sobre el capital.
Para ello se proponen reducir un 15% la capacidad de producción . Reduciendo la flota en 25 aviones, recortar la plantilla en 4.500 personas (endosando este coste al resto de la sociedad española,- bueno, a aquellos que pagan impuestos). Suspender la actividad a terceros que no sea rentable,mantener los servicios de handling que sean rentables, suspender rutas y frecuencias que registren pérdidas,etc..

El objetivo es buscar oro allí donde se encuentre; lo que recuerda el afán de los romanos buscando ese metal en las Médulas (León), con idéntico interés que los dirigentes de IAG (el beneficio). Los resultados para Las Médulas están a la vista. ¿Será ese, en el inmediato futuro, el paisaje de Iberia?
Retorno de al menos el 12% sobre el capital.

ECONOMISTAS FRENTE A LA CRISIS, manifiestan : “ Las inversiones de las empresas no se recuperan sólo a través de los fondos de amortización, sino a través de los beneficios que se distribuyen, de las provisiones y de la constitución de reservas.

Si la contabilidad de las empresas no representa la realidad económica , de los procesos de recuperación de las inversiones; la gestión económica de las empresas podría ser calificada, como poco, de imprudente.”

-¿ Es creíble la recuperación de al menos el 12% sobre el capital?
El informe de ACETA ( Asociación de Compañías Españolas de Transporte Aéreo) de Mayo de 2.011, manifiesta:

“..... En España el transporte aéreo es vital para la economía. Tres de cada cuatro turistas llega a nuestro país en avión....La participación del sector aéreo en el PIB nacional se estima en el 7%.........el turismo es su mayor fuente de riqueza. España depende críticamente del transporte aéreo. Las compañías aéreas son el motor del sector, el resto de los agentes de la industria depende de ellas. Sin embargo el margen medio de explotación de las aerolíneas se sitúa entre el 2% y el 6%, según el ciclo económico. Un margen muy estrecho que condiciona la capacidad de respuesta, ante los cambios estructurales del mercado y coyunturas geopolíticas adversas......”

– El informe presenta un cuadro con los margenes netos de explotación para los diferentes agentes de la industria: Línea aérea 1.8%; Fabricante de aviones 4,20%; Catering 4,6%; Handling 5%; Arrendadores aviones 16,2% y Gestores aeroportuarios 19,8%.
Por consiguiente, los dirigentes de IAG definen un futuro en el que sólo la Línea Aérea es el principal negocio estratégico; de ahí la poda del resto. Sin embargo la rentabilidad histórica de las líneas aéreas es de un 2% a un 6% dependiendo del ciclo económico y en el mejor de los casos; salvo que sea una línea de bajo coste.

-Los Dirigentes de IAG preveen conseguir un 12%, reduciendo capacidad productiva.
A los dirigentes de IAG no se les puede negar que son hombres con fe. Lo que ignoran es cómo funciona el mercado donde pretenden competir.
Pero todavía sigue sin tener respuesta la pregunta, ¿Los dirigentes de IAG son capaces de resolver los problemas?
Para alcanzar el virtuoso 12% sobre el capital, además de realizar la poda anteriormente mencionada, los Dirigentes de IAG, se proponen, “.........mejoras globales de la productividad y la introducción de ajustes salariales permanentes…”

Los Dirigentes de IAG confunden , productividad con el aumento de la jornada anual de los trabajadores (disminuyendo la diferencia con la establecida en el Estatuto del Trabajador) y con la reducción salarial entre un 25% y un 35%. Estas medidas son para igualarse a las condiciones de mercado. Además profetizan, “ permanentes ajustes salariales”.

Estos métodos sólo consiguen recuperar los márgenes de beneficios pero a costa de hundir la eficiencia de los procesos de trabajo. Por no ser renovados por los medios técnicos necesarios, ni por la impartición de la formación precisa para acompasar estas innovaciones.
Donde más transparente se aprecia este error es en los planes de los gestores para Ingeniería y Mantenimiento. Su pretensión es desmembrar sus Subdirecciones para vender lo que se pueda.
La desmembración o disección son técnicas de la ciencia forense, utilizadas para determinar la causa de la muerte del diseccionado. Esta técnica aplicada a mantenimiento, va a ser la causa directa de su muerte. Los gestores sólo venderán casería.

El cesado Director Comercial, antiguo Director de Ingeniería y Mantenimiento, cerraba contratos combinados, compensando la disparidad de productividades de productos con un servicio integral de mantenimiento.
Mantenimiento Integral es el objetivo perseguido por las operadoras aéreas y por los gestores de mantenimiento aeronáutico, más importantes del mundo. Para lograrlo consideran imprescindible .

• Contar con los conocimientos adecuados dónde y cuando se necesiten.
• Mantener la formación continua para hacer frente a las demandas de los clientes y las exigencias tecnológicas.
• Conseguir empleados cualificados.

Esto es productividad y en ninguna propuesta de los gestores aparece. Sencillamente porque no se les ocurre; es más fácil echar mano de la novísima Reforma Laboral y recuperar “el margen “ a costa de los trabajadores.
Por consiguiente los dirigentes de IAG no son capaces de resolver los problemas. Los dirigentes de IAG crean problemas; tales como dinamitar la única industria de mantenimiento aeronáutico de España y hacer desaparecer a Iberia como operador emblemático, poco a poco.

SOBRE EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE INGENIERÍA Y MANTENIMIENTO DE IBERIA ( IAG )


La “Dirección de la Empresa” ante los resultados negativos de explotación del presente año, ha determinado,
para la Dirección de Ingeniería y Mantenimiento, lo siguiente :
• La Dirección de Ingeniería y mantenimiento no es un negocio estratégico para IAG
• No se realizarán trabajos a terceros que no sean rentables
• Se sanearán las subdirecciones de Motores y Revisión de Aviones para su posterior venta (esencialmente
Motores)
• Se despedirán unos 580 trabajadores
• Se reducirá el salario entre un 25% y un 35% de los trabajadores
• Se ampliará la jornada laboral anual para aproximar a la definida en el Estatuto del Trabajador.
• El cómputo de horas definidas en el Acuerdo de Redistribución de Jornada, se retribuirá pero no se librará.
• Se realizarán ajustes permanentes salariales.
Las intenciones de La “Dirección de la Empresa” es hacer rentable lo que quede y estas medidas surgen de su
interés por aumentar la Competitividad de la misma; tomando como única referencia de la competencia, en ésta y otras
áreas de su Plan, la reducción salarial y el incremento de la jornada.
¿ A ésto le llaman aumentar la competitividad? ¿dónde están las medidas de incremento de la productividad? ¿saben a caso en qué consiste la productividad?

HACIA DONDE VA EL MANTENIMIENTO AERONAUTICO


ACCENTURE es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing .Con
249.000 profesionales que prestan servicios a clientes de 120 países.
Entre los meses de Abril y Mayo de 2.012 entrevistaron a 51 ejecutivos de Líneas Aéreas y fabricantes de Aeronaves de Alemania, Canadá, Emiratos Árabes, España, Estados Unidos, Francia, Italia, India, Reino Unido y Singapur.
El 24% de estas empresas tienen ingresos anuales superiores a los 10.000 millones de dolares; el 39% tiene ingresos entre 1.000 y 10.000 millones de dolares y el 37% ingresos inferiores a 1.000 millones.

Los resultados de la consulta se resumen que para los próximos tres años :
• La mayoría de gestores de Líneas Aéreas y el 50% de los fabricantes de Aeronaves se determina por la realización de un Mantenimiento integral de todos los servicios de mantenimiento aeronáutico.
• La mayoría de los gestores manifiesta importantes dudas en el campo de gestión del conocimiento.
• El 66% de los fabricantes observan como primer problema la dificultad de contar con los conocimientos adecuados, dónde y cuándo se necesitan.
• El 50% señala como segundo problema, mantener la “ formación continua” para hacer frente a las demandas
de los clientes y las exigencias tecnológicas.
• El 47% considera como tercer problema la falta de empleados cualificados.

Todo lo anterior para optimizar o reducir los costes de explotación y los tiempos de parada de las aer onaves, para satisfacer las exigencias de puntualidad de los pasajeros.

El Sr Quirós, de Iberia, en la revista Leading edge nº 43 de Marzo de 2.012 en un articulo sobre “El futuro de Mantenimiento” reflexiona “.....De lo expuesto se podría concluir que, de forma muy similar a lo que ocurre en el entorno de las líneas aéreas, los centros de mantenimiento que pretendan seguir siendo jugadores importantes tendrán que seguir creciendo para tener masa crítica y una presencia global que les permita ser eficientes”.
¿ Quién aconseja a los gestores de IAG?. Parece ser que el Sr. Quirós no lo hace.
Esta práctica de combinar ofertas integrales de mantenimiento las utilizaba el Sr. López Aguilar y tenían sus frutos. Por consiguiente no son políticas pensadas en el vacío. El cese del Sr. López Aguilar ¿se deberá a estas prácticas?
Como podemos apreciar, el rumbo de La “Dirección de la Empresa” se orienta a salirse, directamente, del
mercado de mantenimiento aeronáutico.

Si la tendencia es contratar o realizar Servicios Integrales de Mantenimiento Aeronáutico:
• ¿Qué futuro tiene segregar , reducir tamaño,renunciar a clientes y propiciar para la venta trozos de actividad?
• ¿Qué tienen que ver la ampliación de la jornada anual y la reducción salarial con los problemas de gestión del conocimiento aeronáutico?

NATURALEZA DE LA “DIRECCIÓN DE LA EMPRESA” IBERIA.

Hay un articulo en el Convenio Colectivo que define, “La potestad de la organización del trabajo corresponde a la  “Dirección de la Empresa ” .

Articulo que ha transcendido de Iberia (empresa pública) a Iberia (empresa privada).Por supuesto, también, la potestad
de La “ Direc c ió n d e la Em p resa ” en decidir las inversiones en medios de producción es exclusiva. Por consiguiente la competitividad que tiene la organización de Iberia es fruto de sus potestades.
Para que un proceso de trabajo sea productivo debe ser, esencialmente , eficiente. Para lo cual es preciso la adecuada conjunción de medios tecnológicos de producción y la adecuada cualificación teórico-práctica de los trabajadores. Los TATs de los distintos productos deben de ser competitivos, fundamentalmente, en tiempo. Esa es la mejor prueba. Conseguir un contrato mediante la diferencia de precio, pero desajustada en tiempo. Como no se corrija la disparidad del ciclo, el resultado será pan para hoy y hambre para mañana.
Ingeniería y Mantenimiento da beneficios. Sin embargo observando los consejos de “economistas frente a la crisis”, habría que echar un vistazo a la composición de las partidas contables. Para observar las amortizaciones y provisiones en medios de producción y lo destinado a formación.
En la Subdirección de Motores el 70% de su producción es para clientes exteriores y el 30% restante trabaja en propio. En la Subdirección de Revisión de Aviones esta composición es justo la contraria.
Motores es la más rentable y la que tiene más boletos para la venta. Curioso .
Cualificación del personal.

La producción del conjunto de Ingeniería y Mantenimiento se fundamenta en la utilización intensiva de
recursos humanos. La cualificación técnica de los trabajadores debe ser de primer orden – Factores Humanos- , porque el primer objetivo es la seguridad de la aeronave. Consideremos el accidente de Spanair y recordemos la situación de los compañeros implicados. ¿Estamos libres de no padecer una situación semejante ?
Los Reglamentos CE 2.042/ 2.003 y UE 1.149/ 2.011, definen los requisitos para la cualificación de los TMAs. Definición que determina por una parte a los cualificados con licencia (certificadores y personal de apoyo) y por otra determina, en el apartado M.A. 606 Requisitos en cuanto a personal. Punto e) “ La cualificación de todo el personal que participe en el mantenimiento deberá demostrarse y registrarse.”
Además el apartado 145.A.30 Requisitos del personal. Punto e) “La organización establecerá y controlará la competencia del personal que participe en cualquier actividad relacionada con el mantenimiento....”
Para esta reglamentación los únicos trabajadores cualificados son los de licencia el resto está en un limbo.
La reglamentación aludida estableció un periodo de convergencia para adaptar a los trabajadores veteranos a esta normativa. Iberia estableció un sistema que por sus resultados fue lo mas parecido a una rifa. Provocando agravios comparativos que todavía están vivos.
Iberia carece de una planificación de formación específica y continua, que defina el grado de competencia, requerido en el punto 145.A.30.punto e) ;para cada trabajador.
Su centro de adiestramiento está más pendiente de retornar las subvenciones públicas en formación que en llevar a cabo esta misión. El ejemplo se manifiesta al constatar que muchos TMAs de hangares carecen total o
parcialmente de formación de tipo de las aeronaves en las que trabajan, y sin embargo muchos trabajadores de talleres de mantenimiento poseen el pack completo.

El modelo de formación impartido es indigerible rayando el límite de insulto a la inteligencia, sobrepasado este límite cuando últimamente se imparte exclusivamente en inglés.
El objetivo de la formación no es acreditar puertas afuera que se poseen los diplomas convenientes. Si no que se transmitan y se asimilen los conocimientos , para realizar con seguridad el trabajo; tal como advierte “Factores Humanos”.
Con estos mimbres ¿cómo es la cualificación competencial individual de un trabajador de Iberia?
La Formación que diseña los Reglamentos Europeos En la práctica se van configurando como un modelo burocrático. Los trabajadores con licencia trabajan y firman; los trabajadores sin licencia trabajan pero no firman, según reconoce el Sr. Gordo, autoridad de Aviación Civil en esta materia. Pero este señor no aclara sobre que parámetros estos trabajadores son legales para acreditar su cualificación y su desempeño diario. Y se queda más ancho que su apellido.
Recapitulando, por el desempeño de nuestro trabajo podemos :

• Vernos envueltos en un acto penal ( alarma caso Spanair)
• No poder acreditar externamente nuestra competencia profesional ( Reglamentos CE y UE; Ley
Orgánica 5/ 2.002) .

Visto lo visto. ¿Cuál es nuestra potestad para garantizar nuestra competencia profesional?.¿No podemos exigir que se actualice y se planifique?. ¿No debemos participar en su organización?
Medios de Producción .

De nuevo es pertinente insistir en cómo Iberia dota las partidas contables de amortización y dotación de medios
de producción para que estos recursos faciliten y no entorpezcan la eficiencia de la producción..
• La potencia instalada para atender picos altos de producción es insuficiente lo que provoca incontrolables pérdidas de producción.
• Idéntico efecto provoca la ineficiente gestión de los medios auxiliares: disparidad de clavijas y mangueras de alimentación, deficiencias de mantenimiento en medios de iluminación y otros.
• Falta de plataformas fijas y escaleras adecuadas para realizar trabajos.
• Falta de medios de almacenaje y ubicación de equipos desmontados que inciden en entorpecer el acceso a las propias aeronaves.
• Aspiradoras que no aspiran.
• Medios de producción que sufren eternas reparaciones, otros que son escasos, más los que son inexistentes.
Seguridad y Salud.

La Seguridad y Salud practicada por la empresa descansa principalmente en justificar ,la misma, con montañas
de papel que acumulan polvo en las estanterías, por un lado, y especular sobre las causas de los accidentes que se producen, por otro.
No se entiende como la mayoría de trabajadores deban respirar los vapores de las limpiezas de los aviones y las
nubes de dinitrol aplicadas a las mismas. Así mismo tener que trabajar a oscuras y entre restos de comida en muchas aeronaves.
Ya hicimos referencia al estado de los medios de producción y la incidencia que puede tener en este ámbito.
La inadecuada gestión y dotación de estos aspectos unidos a las carencias de formación, configuran un escenario que multiplica la ineficiencia del conjunto. De no corregirse, convenientemente, nos vamos a quedar sin pan y sin perro. Los gestores hasta hoy podían decir “si a mi me gusta que suenen para qué los quiero engrasas”.

Pero esa falta de previsión incide en nuestra salud y en nuestro porvenir profesional y vital.

Visto lo visto ¿Cual es nuestra potestad en defender nuestra salud y nuestro futuro profesional?

Al manifestar que debemos participar en la organización del trabajo no es una propuesta para tomar los
palacios de los gestores sino para compartir la planificación, dotación y empleo de esas partidas presupuestarias de las que depende la eficiencia y el futuro de esta industria.

CONSIDERACIONES FINALES.


La viabilidad delos centros de mantenimiento aeronáutico depende :
• De ofertar Servicios Integrales de Mantenimiento.
• Principalmente de la gestión del conocimiento en formación de todo tipo para la precisa cualificación de los trabajadores.
• El crecimiento adecuado para tener la masa crítica y global para ser eficientes.

Como podemos apreciar los planes de IAG para el mantenimiento aeronáutico es deshacerse del mismo. Nuestra determinación es hacerles cambiar de planes.
Si estas son las premisas para cualquier centro de mantenimiento, que quiera tener futuro y considerando que la eficiencia de Iberia en esta materia presenta bastantes reservas.

Lo que se dibuja es un panorama de acometer un proyecto de escala ( cabría pensar qué, si Ingeniería y Mantenimiento está dando beneficios, consecuentemente, las partidas de amortización y dotación de reservas deberían estar nutridas. Si no es así, los beneficios que se van al Consejo de Administración y al accionista , se volatilizan de forma espuria y sangrante para la empresa y su viabilidad futura).

Hoy por hoy el capital más rico de Iberia en cualquier ámbito de actividad es su capital humano, que atesora en su interior la inercia del funcionamiento diario de esta empresa. El organigrama jerárquico desconoce lo que tiene y
mucho menos como encauzarlo.
Se debe establecer los medios para que esta eficiencia oculta, conquiste y mejores los manuales y todos los procedimientos; y que sus protagonistas sean recompensados.
Por consiguiente se debe dimensionar, dotar y planificar las necesidades de
¨
• Instalaciones y medios de producción precisos para ofertar un Servicio Integral de Mantenimiento
Aeronáutico.

• Formación tanto de cualificación , de tipo y continua para los trabajadores
• Mecanismos de detección de necesidades, corrección de fallos y mejora de procedimientos.
• Todos los puntos criticados en este informe son objetivos de mejora.

Dos consideraciones últimas. Si las necesidades para ser competitivo en el mercado tuviera que determinarse,además, por la disminución de la masa salarial. Este montante se consideraría aportación de capital a la empresa, que sería revertido por los cauces de acciones y beneficios.

Por otra parte considero que Iberia puede perfectamente asumir el final decoroso de las carreras laborales de sus trabajadores , es decir trabajando, sin endosar coste alguno a la sociedad. El Estado para Rajoy y su plaga de langostas.

Esta participación de los trabajadores en la organización del trabajo y en la propiedad, lejos de ser una declaración demagógica; está asentada en mero sentido común y redundaría en que, de verdad, la democracia entrara en las empresas. Participando en proyectos colectivos de futuro con ilusión y descartando la política del miedo y de la insolidaridad.

Madrid 25 Noviembre 2.012
Comments