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Medidas para MANTENIMIENTO

Para conocimiento de todos lo trabajadores exponemos aquí el estado de LA MESA NEGOCIADORA DE MANTENIMIENTO antes de la ruptura de negociaciones por la propuesta de la empresa de día 31 de enero. En dicha propuesta, la empresa, además de muchas otras medidas de recorte, también imponía las medidas de productividad presentadas en las mesas sectoriales.

Estado de LA MESA NEGOCIADORA DE MANTENIMIENTO
A lo largo de varias reuniones con la Dirección de la DGMI (Dirección General de Mantenimiento e Ingeniería), la Empresa nos ha expuesto la problemática de cada una de sus áreas de negocio, con el objetivo de implementar medidas de calado que consigan, a su juicio, hacerlas más eficaces y rentables.
Propone mejoras de productividad mediante una mayor polivalencia, nuevas modalidades de jornada como la jornada irregular y la bolsa de horas utilizada en aeropuertos, un aumento de la subcontratación. Además propone medidas organizativas como la reorganización de destacamentos y medidas internas de gestión.
La Empresa expone los Datos Económicos de la DGMI a enero del 2013. En ellos se presentan unos ingresos de 830 millones de euros, 408 de IBERIA y 422 de mantenimiento a terceros; y unos gastos de 775 millones de euros, dando como resultado unos beneficios en la DGMI de 54'7 millones de euros en el ejercicio del 2012. Sin embargo, los ingresos están en decrecimiento progresivo desde el 2011 y las expectativas para el 2013 son reducirse aún más hasta por debajo de los 40 millones de euros.
La Empresa aduce que aunque MT (Mantenimiento de Motores) y MI (Mantenimiento de Componentes) actualmente dan beneficios, están reduciendo de forma alarmante sus márgenes frente a los competidores y por lo tanto, hay que adaptarse a las necesidades actuales del mercado o, en corto plazo, estas áreas de negocio estarán en riesgo.
MR (Mantenimiento de Revisión de Aviones) y ML (Mantenimiento en Línea) son negocios intensivos en mano de obra y con costes laborales disparados que los sitúan fuera de mercado.

La DGMI debe mejorar los TAT (Tiempo dedicado a la reparación de un trabajo) de sus Subdirecciones, consolidar la cartera de clientes y adaptarse a los precios de mercado para conseguir un plan de futuro, tomando medidas urgentes y de calado para poder ser competitivos, adoptando medidas de flexibilidad y polivalencia, que consigan abaratar los costes y parar esta reducción alarmante de la curva de beneficios e invertirla a medio plazo.



La Empresa propone adoptar para toda la DGMI las siguientes medidas:

  1. Implantación de la Jornada Irregular en la DGMI (Art. 112 XIX Convenio de Tierra), estableciéndose la opción de pautar una jornada entre 5 y 9 horas en función de la carga de trabajo programada, sin aumentar las 1712 horas de trabajo totales anuales. Inicialmente la Jornada Irregular estaría enfocada a aquellos negocios que sufran una fuerte estacionalidad como es el caso de MR. La Empresa propone establecer dos turnos de entre 7 y 9 horas en MR, que serían en temporada de alta carga de trabajo de 07:00/16:00 y de 16:00/01:00, y en temporada de baja carga de trabajo de 07:00/14:00 y de 14:00/21:00, a excepción de determinadas áreas que mantendrían los tres turnos. La temporada de alta carga de trabajo estaría comprendida entre los meses de octubre y Semana Santa, y la temporada de baja carga de trabajo principalmente en los meses de verano. Se abonará un plus de transporte donde exista transporte colectivo equivalente en transporte público.
  2. Aplicación de la Bolsa de Horas + Desplazamiento de Libranzas de aeropuertos en la DGMI. La empresa propone programar 5 días libres de más a cada trabajador y tener la posibilidad de desprogramar 4 de ellas. Además, una de las libranzas se podría fraccionar en períodos de 1 hora para ampliar la jornada de hasta 8 días a un máximo de 9 horas. Estas desprogramaciones serían con un preaviso de 15 días salvo situaciones imprevistas, respetando los domingos cuando haya dos libranzas consecutivas y respetando las libranzas entre periodos vacacionales. También propone la Empresa, el tener potestad de desplazar hasta 10 libranzas anuales en función de la carga de trabajo. Ambas medidas respetarían lo establecido por ley en lo que a descansos semanales y entre jornadas se refiere. Estas medidas estarían enfocadas a aquellas áreas de trabajo sometidas a una fuerte irregularidad de la carga de trabajo, en las que no hay un patrón claro de entrada del mismo, como son MT y MI.
  3. Ampliación de la Subcontratación S-11. La Empresa entiende que hay áreas de negocio en las que no quiere crecer orgánicamente y para ello propone aumentar los trabajos y áreas subcontratados, ya que además reduce el coste de personal directo. Propone ampliar la subcontratación de trabajos de menor valor añadido realizado por personal TMA.
  1. Cabinas e interiores. Butacas, maleteros, galleys, armarios, carpintería,plásticos, techos y pisos de cabina, butacas, limpieza, preparación superficial y pintura, cambios de elementos de sistema de entretenimiento hasta el interface del avión, iluminación de cabinas y soportes de material de emergencia.
  2. Estructuras. Limpieza de corrosión, remachados y taladros, desmontaje e instalación de parches, vigas y carriles, preparación de materiales y sellado en general.
  3. Pintura hangar. Todas las fases del proceso salvo la inspección y control finales
  4. General. Limpieza de la zona de trabajo, manejo de cestas, tractoreo, decapados locales, etc..
  5. Preparación de trabajos, conocimientos de serial, mapas de generadores, retirada de almacén y devolución, segregación de materiales, kits, utillaje y documentación, entrega, recogida transcripción y elaboración de listados de control y reports de revisión de datos.
  6. Trabajos de revisión EASA 145 bajo sistema de calidad IB
  1. Subcontratación de Almacenes. La Empresa expone que entre el personal de Iberia en el Almacén de Rotables AZI y Almacenes Generales NZI, hay un índice muy elevado de trabajadores limitados, además de ser una plantilla envejecida. Esto hace que sea difícil el establecer y cumplir con los cuadrantes, que sumándose al alto absentismo, imposibilita el conseguir incrementos de productividad para asumir nuevas funciones y tareas requeridas, como el cumplir con los procedimientos específicos de algunos terceros. Actualmente la Empresa argumenta que hay subcontratadas 2/3 partes de la actividad de los almacenes y que la valoración es positiva.
  2. Subcontratación del Carreteo. La Empresa propone subcontratar todos los movimientos de aviones, incluyendo al tractorista y al TMA que hasta ahora lo hacían, ya que el objetivo es eliminar la interferencia de este servicio en la productividad de ML. La Empresa argumenta que actualmente no hay personal que quiera incorporarse a esta sección. También expone que está trabajando con AENA en la modificación de la normativa que rige los carreteos para eliminar la figura del TMA del proceso, siempre que se use un tractor sin barra en el mismo.
  3. Polivalencia de los TMA's. La Empresa propone un cambio sustancial del actual NOL, desligando la carrera profesional de los TMA del paso del tiempo, para hacerlo en función de su perfil de competencias y desarrollo profesional. Los importes de las tablas salariales se mantienen, pero para poder optar a ellas habrá que cumplir determinados requisitos de formación, polivalencia y desempeño. Se mantiene el nivel de entrada en el 4 y el tope de carrera en el 15, estableciéndose un primer nivel entre el 4 y el 8, donde estarían englobados todos los TMA catalogados como de Básica Competencia, que inicialmente sería toda la plantilla ya que desaparecen las actuales áreas y especialidades, salvo los que puedan ser catalogados como de Destacada Competencia, en cuyo caso el tope de carrera profesional se abriría hasta el nivel 11. Al nivel 12 como tope de carrera profesional sólo podría optar el personal catalogado como de Alta Competencia (Inicialmente Certificadores B1 y/o B2). Los TMA Jefes estarían considerados como personal de Alta Competencia pero dejan de tener categoría de mando para pasar a tener función de mando y ellos podrían optar hasta el nivel 15 como tope de carrera profesional, siempre que conserven la función de mando, ya que si la pierden, su progresión se congelaría en el nivel en que esté. Además los pluses de TMA también variarán en función de los tres niveles de competencia establecidos, Básica, Destacada o Alta Competencia, quedando comprendidos sus importes entre los mínimos y máximos actuales 124'75€ y 266'50€.

Además propone como medidas organizativas.
  1. Reorganización de Destacamentos. La empresa expone que la situación altamente deficitaria de determinados destacamentos es insostenible. El contexto del mercado en destacamentos, donde prima el mantenimiento on call o incluso a riesgo de muchas compañías, especialmente en las low cost, hace que en aquellos aeropuertos a los que no vuela Iberia, los gastos repercutidos de tener abierto el destacamento sean muy superiores a los ingresos por atención a terceros. Propone el cese de actividad en varios destacamentos, además de la regionalización del resto. Presenta un plan de mantenimiento on call no presencial en el aeropuerto para los turnos de mañana y tarde realizado por un reducido número de personal certificador, y en aquellos destacamentos con trabajo nocturno, crear equipos de trabajo fijos de noche.
La empresa no ha hecho entrega de toda la documentación que la parte social hemos solicitado.