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Iberia: se veía venir


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La trayectoria de la aerolínea desde que inició la fusión con British Airways ha sido un cúmulo de errores. En nueve meses Iberia ha perdido 262 millones de euros.

JAVIER VIDAL OLIVARES * La noticia que saltó a la calle como nota de prensa de la propia compañía Iberia el viernes 9 de noviembre golpeó a todo el mundo: 4.500 personas, de una plantilla de algo más de 20.000, serán objeto de un ERE que conducirá de forma irremediable a despidos. Puede que a muchas personas, dentro y fuera de España, les haya sorprendido esta noticia. Francamente, a mí, no. La trayectoria de la empresa desde que fue a un proceso de fusión con British Airways (BA) ha sido de errores acumulados, especialmente por parte de sus principales directivos, que han conducido a la compañía a una situación extraordinariamente complicada. Se dice que en nueve meses Iberia ha perdido 262 millones de euros y que -siendo las mayores pérdidas de su historia- justifican el ERE que plantea la dirección de la compañía. Puede ser cierto lo segundo pero no lo primero. En 1994 Iberia perdió 402 millones. Y, entonces, siendo todavía de capital mayoritariamente público, pudo salvar la situación con una inyección de SEPI/INI que tuvo que autorizar la Comisión Europea, para acudir, después, a una reestructuración que acabó con el inicio de la privatización de la compañía en 1996.

Hoy, la situación es radicalmente diferente y habrá que explicarla. La primera de las razones que justifican la caída de rentabilidad de Iberia es la pérdida de autonomía de la compañía tras la fusión. Lo que parecía una unión entre iguales, en función del reparto del accionariado, ha acabado siendo un producto en el que BA ha impuesto sus decisiones y su propia estrategia. No se trata de buscar un chivo expiatorio. Es, sencillamente, la subordinación de la que creen pequeña al que se cree grande. Ejemplo: las rutas de largo radio constituyen el núcleo central de los beneficios históricos de Iberia. Su posición en América Latina e incluso en áreas de los Estados Unidos, conforman el grueso de los itinerarios más rentables de la aerolínea. Lejos de crecer en este segmento, entrando en mercados africanos emergentes y accediendo a rutas asiáticas de rápido crecimiento, como China, Corea, Japón y el sudeste asiático, Iberia fue apartada de la posibilidad de crecer en estas áreas por BA. El pacto era que estas rutas debían ser en exclusiva para la británica a cambio de que ésta no entrara en América Latina, explotada en exclusiva por la española. El acuerdo era y es asimétrico. BA nunca ha tenido presencia significativa en AL ni tiene interés en ello. En cambio, para la española supuso renunciar a crecer por el veto de la compañía asociada. En la reestructuración que se propone, se plantea suprimir cinco aeronaves de largo radio, precisamente la parte más rentable de la compañía. Se renuncia así a crecer en los mercados más lucrativos en el pasado y en el presente: veánse los resultados de Emirates, Qatar Airways, Singapore Airlines o las otras grandes europeas, Lufthansa y Air France-KLM.

La insistencia en operar en red para aprovechar las sinergias de la T4 de Barajas como centro de distribución de vuelos ha sido importante para alimentar las rutas transoceánicas pero errónea para el corto y medio radio. Desde 1999 las compañías denominadas de bajo coste funcionan con bases operativas dispersas y volando punto a punto. Esto destrozó la estrategia de Iberia ya desde 2000. La aerolínea española abandonó, por ejemplo, sus vuelos total o parcialmente desde Canarias, Málaga, Alicante o Palma a Londres Heathrow que funcionaban con factores de carga del 90% todo el año desde 1970, incluso con las chárter históricas compitiendo. Las diversas aerolíneas británicas vuelan estas rutas hoy a los cinco aeropuertos de Londres y BA ha empezado a volar de nuevo a Heathrow desde Alicante, gracias a los derechos históricos (slots) de Iberia en este aeropuerto.

La división de operaciones en tierra y mantenimiento, junto a los pilotos, son también objeto de errores en la gestión. España es una plataforma de llegada de 1,2 de cada cuatro aviones de corto y medio radio en Europa. Esto quiere decir que las operaciones en tierra son una parte importante del negocio aéreo. Aquí Iberia tuvo el monopolio de este mercado en España hasta la liberalización en 1994. Desde 1996 ha venido dando señales de no saber qué hacer ni cómo actuar, con cambios permanentes, lo cual ha supuesto retrasar medidas de adaptación para mejorar sus opciones frente a la filosofía del handling low cost que se ha ido imponiendo. Mantenimiento ha sido también una actividad productiva, trabajando para aerolíneas de todo el mundo con un prestigio en el área importante. La carga de trabajo puede que no se haya podido mantener por la fuerte competencia que las dos grandes fabricantes de aviones realizan, al dar mantenimiento a sus propias aeronaves vendidas o en arrendamiento, pero hay todavía mercado para adaptarse progresivamente a él. La cuestión de los pilotos y del personal de cabina es históricamente uno de los problemas crónicos de la compañía y sin solucionar. La gestión de los recursos humanos no ha sido nunca un ejemplo de eficiencia en el staff de ejecutivos de Iberia.

Finalmente hay que tomar en consideración los errores de estrategia para enfrentarse, más tarde que otros, a la competencia en el corto y medio radio. Se intentó crear Clickair como filial encubierta de bajo coste. El fracaso se enjugó con la venta a Vueling. La toma de participaciones en esta última compañía se hizo para compensar la retirada de Barcelona -por motivos netamente políticos y por reforzar la operativa de la T4 de Barajas- y competir con Spanair. Finalmente, ya con la fusión, se decide ir a la creación de una compañía de bajo coste pero con pilotos y tripulaciones fuera del escalafón de Iberia, Iberia Express, que impuesta como estrategia costó huelgas y pérdidas acumuladas. Ahora se lanza una OPA sobre el 100% de Vueling para disponer de una compañía en el mercado español y europeo, que ha aprovechado la quiebra de Spanair con sus rutas y opera desde Barcelona, como falsa low cost. Piensa que le dará tráfico y rentabilidad con costes operativos más bajos.

Desde el año 2000 todas las compañías antiguas de bandera de Europa enfrentaron problemas en el mercado aéreo. Sus directivos intentaron encarar estos temas con diversos resultados. En el caso de la aerolínea española, F. Conde fracasó como primer directivo, teniendo que marcharse por sus propios errores y por oponerse a la fusión con BA. Llegada esta, los nuevos gerentes ejecutivos, Vázquez y Sánchez Lozano, han conducido a Iberia prácticamente a la bancarrota y, quién sabe, si a su extinción. Lo que queda ahora es saber qué va a pasar con las personas afectadas por esta situación. Ya no existe posibilidad de que la Administración salve a la compañía, como en 1994, enjugando sus pérdidas. Esperemos que sepan organizarse para velar por sus derechos e intereses. Lo que para mí es claro es que los accionistas de Iberia, a través de su Consejo de Administración, deberían despedir a estos equipos directivos y mirar con lupa sus contratos para saber si encima de los errores, las pérdidas endosadas a la compañía y 4.500 personas sin trabajo, todavía van a disponer de jugosas indemnizaciones por despido en contratos blindados. En el sistema, quien la hace la tiene que pagar. Son las reglas transparentes de juego del libre mercado y no hay que aplicarlas únicamente a quienes sólo disponen de rentas salariales para vivir.

* Catedrático de Historia Empresarial. Autor de ´Las alas de España. Iberia (1940-2005)´