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SOBRE LA PROPUESTA DESCUELGUE

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Madrid, 2 de marzo de 2013

 

En  esta ceremonia del despropósito, este parece ser el penúltimo capítulo, porque es seguro que no es el último. El “documento” de descuelgue se ha cargado 40 años de relaciones laborales de un plumazo. La excusa la conocemos, pero hay cosas que son sencillamente inaceptables, y antes de tan siquiera plantear estas barbaridades, es necesario hacer algunas reflexiones.

 

Un plan programado

El pasado año, cuando nuestro presidente Antonio Vázquez (a quienes algunos guasones le sacan parecido con el humorista Arévalo) ejerciendo de humorista, con chispa, lanzaba aquella gracieta de “brindar con champán porque Iberia Expres era un proyecto ilusionante, que no se tocan las condiciones salariales de nadie, y que no se despide a nadie” algunos ya intuían lo que podría venir. Y, en efecto, maldita la gracia que tuvo aquello, ni siquiera el más siniestro de los humores negros podría sugerir la masacre que estaba por llegar.

 

“Las multinacionales con diferentes centros de costes y servicios centrales tienen un serio problema de precios de transferencias internos. En las negociaciones para reestructurar una compañía primero la multinacional le sube los costes internos, la mete en fuertes pérdidas y luego declara la guerra a los sindicatos en base a unas cifras de coste manipuladas. Esto es tan antiguo como el libro del Arte de la Guerra de Sun Tzu. Las agencias tributarias saben mucho de precios de transferencia ya que es habitual usarlo para desviar los beneficios a paraísos fiscales. El problema es que muy difícil conseguir pruebas para denunciarlo ante un juez”

 

Juan Carlos Diez, Analista Jefe de Intermoney, sobre Iberia.

 

 

Siguiendo un guión muy claro: desviar producción, denostar a los profesionales, desmantelar la compañía, ceder a IAG las relaciones laborales sin intención de llegar a acuerdo alguno y presentar cifras de pérdidas infladas… para justificar su “transformación”.

 

El siguiente paso: BA, que es IAG, se ha zampado IB, Vueling y ya puede usar a su antojo las infraestructuras pagadas por todos los españoles. Este es el camino recorrido hasta ahora:

 

  1. Desviar producción de Iberia y creciendo no orgánicamente

 

    1. Hacia IBExpress, que se queda con aviones, rutas, slots y ¡clientes! de líneas YA operadas por IBERIA.

 

    1. Hacia Vueling, donde se crece a costa de Iberia. Hay que recordar que la mayoría de destinos regulares de vueling los realizaba Iberia desde hacía décadas, y fueron cedidos a Clickair, posteriormente fusionada con Vueling. Líneas de nueva apertura, que en principio negocia Iberia, como Alicante-Moscú, las acaba operando Vueling.

 

 

    1. Hacia British Airways, que para ser nuestro socio en la fusión entre iguales crece espectacularmente en tráficos España-Reino Unido, y no a través de ninguna low cost, sino a través de la matriz British Airways, pese a no ser tráficos de alto yield.

 

El objetivo es muy claro: se posiciona a otras compañías regalándole el mercado, y se provocan pérdidas en la matriz, que tiene personal y flota inactivo al ceder vuelos. Se pretende la “cuadratura del círculo”: crear una línea aérea híbrida, parte low cost y parte regular exbandera. Un suicidio, porque el cliente no es tonto, y a nadie le gusta comprar marca consolidada y recibir servicio de baja calidad.

 

  1. Campaña para denostar y demonizar a sus empleados.

 

    1. Se les considera culpables de todos los males de la compañía, se muestran cifras (a menudo manipuladas, publicando salarios de los niveles más altos que no son representativos, o se sugiere que su salario es el coste empresarial, y cuando se compara con otras compañías se compara el bruto de Iberia con el neto de una low cost) Esta campaña ha sido recurrente en todos los conflictos, pero en esta ocasión se hace con antelación, para justificar medidas drásticas.

 

    1. Se adorna con la retórica habitual, usando términos como privilegios, prebendas, baja productividad, excedentes, condiciones inasumibles

 

    1. En lugar de valorar a sus profesionales, se les denigra y no cuenta nada la experiencia, el talento, el know how y la formación. De esta forma se iguala a personal de low cost, nuevo ingreso en compañías de muy reciente creación y escasa cualificación.

 

De esta manera, las pérdidas de empleo, no se valoran como pérdidas de capital, experiencia, profesionalidad o talento, y por otro lado, se tapan errores de gestión, intencionados o no. Los trabajadores pagan con su empleo “porque son caros”. Y si se quejan, es porque van a perder “privilegios”. Pero lo único que han hecho es cumplir con su parte: trabajar, cumplir con la normativa, convenios, etc., todo ello frente a la fuerte presión y las noticias interesadas sobre la catastrófica situación de la compañía.

 

  1. Se renuncia a mantener el liderazgo y se asume como inevitable un negro futuro, a la vez que se cierran líneas

 

    1. El propio consejero-delegado, para regocijo de nuestra competencia, especialmente el grupo KLM-AF, anuncia a bombo y platillo que no es capaz de mantener el liderazgo en el core-business de Iberia: los tráficos Europa-Latinoamérica.

 

    1. Se hacen cambios en la Dirección Comercial: aterriza en primer lugar un directivo de BA, ante el recelo de los empleados, que se mantiene unas semanas en el puesto y parece másdispuesto a llevarse información que a realizar planes concretos. Posteriormente se convierte en perplejidad, cuando se marcha el británico y se ficha a un italiano que proviene de KLM-AF y que confiesa no tener ni idea de Iberia.

 

    1. Se realiza una política comercial que deja en manos de nuestros competidores directos tramos que Iberia lleva explotando durante décadas. Se cancelan vuelos y se cierran líneas, Amsterdam, Belín, Atenas, El Cairo, Estambul, Estocolmo, Puerto Rico, Santo Domingo, La Habana. Algunos cierres se justifican por generar poco turismo emisor, ser las que menos pasaje Business tiene, pero no se tiene en cuenta su impacto en el resto de la red.

 

    1. Se ceden más líneas a Iberia Exprés, que además de las que anteriormente operaba Iberia, ahora se apropian de Frankfurt, Copenague, Munich, Dusseldorf, y lo añaden a destinos que ya tenía IBERIA: Alicante, Lanzarote, Gran Canaria, Tenerife, Málaga, Sevilla, Jerez, Fuerteventura, Dublin, Ibiza, Palma de Mallorca, Santa Cruz de la Palma, Santiago de Compostela, Vigo. Estas líneas dejan de operarse en la matriz, con el consiguiente excedente de empleados, ya que también se llevan los aviones. La única línea nueva es un vuelo a Riga. El resto ha sido todo sacado de Iberia.

 

    1. Vueling crece, incluso en 2012 se queda con una línea que Iberia anunció que abriría, Alicante-Moscú. Sus destinos, en su mayoría ya fueron operados por Iberia desde Barcelona a: Málaga, Munich, Paris, Roma, Santiago de Compostela, Sevilla, Argel, Alicante, La CoruñaÁmsterdam, Asturias, Atenas, Berlín, Bilbao, Bruselas, Estocolmo, Dusseldorf, Copenhague, Casablanca, Ibiza, Menorca, Paris, Frankfurt, Gran Canaria, Hamburgo, Helsinki, Lanzarote, Lisboa, Londres, Lyon, Palma de Mallorca, Marsella, Milán Y ademásotros operados por A-320 de Iberia antes de la cesión a Clickair: Valencia- Londres, Valencia-París, Sevilla- Londres, Sevilla-París, Sevilla-Gran Canaria, Bilbao-Tenerife, Bilbao-Parísy Bilbao-Londres.  Es decir, la aerolínea presidida por el exministro del PP Piqué se ha hecho con todos los destinos de IBERIA desde BARCELONA, y la mayoría desde Sevilla, Valencia y Bilbao. Todos los vuelos anteriormente enumerados eran rutas operadas por Iberia durante años, que se han sacado de producción.

 

    1. Se ofrecen mayores incentivos a las agencias de viaje, que llegan a duplicar las comisiones por venta de vuelos de British Airways, en detrimento de Iberia.

 

    1. Se priorizan destinos operados por British Airways en detrimento de Iberia. Incluso en los sistemas de reservas se relega a Iberia a las últimas posiciones.

 

 

  1. Pese a todas las cláusulas establecidas en la fusión, en lo que respecta a que las relaciones laborales son responsabilidad de cada compañía, el consejero-delegado de IAG (anterior consejero-delegado de BA) es quien realmente lleva el mando, puesto que el presidente de IAG, Antonio Vázquez es un auténtico cero a la izquierda, sabemos que canta ópera, que es muy campechano y que le dan muchos premios, pero parece que ya ha hecho su trabajo de entrega a los británicos y le importa todo un rábano, y Sánchez-Lozano no pestañea sin llamar a Londres. Las relaciones laborales se dinamitan, y la hoja de ruta es no llegar a ningún tipo de acuerdo para aplicar la solución más drástica

 

    1. En el mes de agosto, se anuncia que habrá despidos y bajadas de salario porque las pérdidas son insostenibles

 

    1. Se ningunea y desprecia de forma chulesca al gobierno español cuando éste, al ser Iberia, aunque privada, una empresa estratégica, sugiere modular el ajuste. Se amenaza de forma intolerable al gobierno de España (entrevista de Willie Walsh en El País en diciembre de 2012).

 

 

    1. Se crea incertidumbre en toda la plantilla, y se deja macerar la situación durante meses, hasta que se anuncia un plan duro y uno blando, dependiendo a los acuerdos a los que se llegue, con una fecha límite inamovible.

 

    1. Se establecen durísimos objetivos dentro del denominado plan blando, aprovechando la situación de crisis, incertidumbre y desempleo en España

 

 

    1. No se negocia con intención de llegar a acuerdo alguno: la representación social se aviene a negociar, aceptando bajadas de empleo no traumáticas y rebajas salariales, pero nuncaes suficiente. Para evitar huelgas en temporada navideña, IAG se compromete a negociar e incluso a posponer la fecha límite para llegar a un acuerdo. Cuando pasa el periodo navideño, se incumple el acuerdo, y lo negociado entre sindicatos y directivos españoles es, literalmente tumbado por IAG, que llega a anticiparlo a la prensa, que lo publica días antes.

 

    1. Presentación de ERE traumático. La respuesta es una huelga, y la dirección de comunicación de Iberia se emplea a fondo en culpabilizar a los empleados de la situación actual, pero oculta errores de gestión.

 

    1. Los gestores de Iberia se jactan de no cumplir lo pactado (se han recurrido dos laudos de obligado cumplimiento), se han incumplido acuerdos y en la reunión con el mediador del Ministerio de Fomento, el consejero Sánchez-Lozano llega a decir que puede dar un curso sobre cómo incumplir acuerdos.

 

    1. Se presenta el descuelgue de convenio, que implica romper con el marco laboral vigente, que curiosamente, llega tras la presentación de las cuentas.

 

Todo ello prueba que la elección de fechas límite, los simulacros de negociación condenados a priori al fracaso, y las fechas de presentación de ERE, cuentas de pérdidas y descuelgue de convenio han sido parte de un plan siniestramente calculado.

 

  1. Se presentan unas cuentas infladas con pérdidas ficticias. Dos días antes del descuelgue de convenios, el consejero-delegado de IAG, Willie Walsh presenta unas cifras de pérdidas récord para justificar las salvajes recortes. De esta forma, esas cuentas manipuladas, son la prueba de la necesidad de cambios estructurales

 

    1. No explican cómo con la estructura que pretenden cambiar, a la que achacan todos los males, generaron más de una década de ejercicios con beneficios

 

    1. Toda la responsabilidad es por factores externos a la gestión de la compañía: tipo de cambio euro-dólar, bajada de productividad y altos costes unitarios de empleados, elevado precio del combustible pero ni una mención a estrategias comerciales, de flota, alianzas

 

Pero lo cierto es que las cuentas se pueden manipular, y a base de bien, mediante los costes de transferencia, que inflan costes internos y generan pérdidas que se tiran a la cara de los sindicatos.

 

Lo que no cuentan

 

Hay algunos detalles que no cuentan… Se les escapa.

 

En la presentación de resultados, se les ha olvidado decir que las cuentas de 2012 incluyen una subida para los directivos de IAG del 19%. Hay que tener desfachatez, poca vergüenza y ser muy canalla para echar a la calle a miles de empleados y subirse el sueldo.

 

Pero, sobre todo, hay grandes errores de gestión que ocultan.

Si bien es cierto que nadie tiene una bola de cristal, y que la crisis en España ha golpeado los ingresos, nuestro negocio es servir de puente entre Latinoamérica y Europa, y al otro lado del Atlántico, los crecimientos de PIB son espectaculares, pero parece que la línea aérea especializada en esos tráficos, no sabe, no puede o… no quiere sacar partido de ello. Existen otras cuestiones que son básicas a la hora de gestionar una línea aérea.

 

La renovación de flota

Iberia lleva posponiendo desde 2006 la renovación de flota, con las más variadas excusas. Es un punto muy importante que puede tumbar los resultados de una compañía, sobre todo cuando se indica que los obsoletos A340-300 consumen entre un 15-20% más de combustible. Eso significa que las líneas que se han cerrado, permanecerían abiertas. Un vuelo con combustiblegratis por cada 5. Eso es lo que NO dicen, que si hubieran renovado la flota a tiempo, no estaríamos cerrando líneas (ni despidiendo empleados). Y eso es responsabilidad de los GESTORES,  no de los empleados, que son los que vamos a pagar.

 

 

 

Política comercial y diseño de productos

Parecerse tanto a una low cost es un error, ninguna compañía seria lo hace, salvo Air Lingus, donde curiosamente ya paso el tristemente célebre Willie Walsh, y la ha dejado a los pies de los caballos, con la low cost Ryanair tratando de fagocitarla ¿les suena la historia? Porque aquí veremos muy pronto algo parecido con Vueling, que una vez desmantelada Iberia, se fusionará con Iberia Express

 

Además tanto poner el foco en las low cost, nos ha hecho perder de vista que al otro lado del Atlántico los países ya no son economías débiles, sino países con tasas de crecimiento anual que ya quisiera poder soñar cualquier país de Europa. Y han invertido en flota, productos y ya no son las compañías poco fiables de antaño.  La gestión cateta en Iberia nos ha hecho tener un producto penoso, y ahora resulta que un A330 es un avión de última generación (no lo es, es de penúltima) y que el sistema de entretenimiento individual en Turista es un valor añadido (es un estándar en la industria para cualquier compañía seria)

 

Estrategia de alianzas

Sobre las compañías que todos los expertos coinciden en que serán las que en el futuro dominarán la aviación comercial en los próximos cincuenta años, ni un gesto de aproximación: Emirates, Etihad, Qatar, Gulfair. Quizá porque el “socio” inglés ya los tiene en su Hub de Londres.

 

Objetivos reales

Pero, sobre todo, lo que no nos cuentan son los objetivos REALES.

 

Tenemos como presidente, bien blindado, a un desmantelador nato, especializado en desguazar compañías y entregar lo más valioso a empresas británicas. Ya lo hizo con Altadis en su día.

 

Tenemos a un Consejero-Delegado, también blindado, cuyos bonus giran en torno al desguace de Iberia, que incluso niega que haya futuro y que directamente prescribe a la competencia. A este señor lo colocó Blesa, presidente de la antigua Cajamadrid (hoy Bankia) porque se necesitaba de forma urgente una fusión, para poder pegar los balances de IB con BA en el engendro de IAG y que los grandes fondos de inversión y de pensiones, al vernos en el Eurostock50 y similares, empujaran hacia arriba el valor de la acción, porque ya sabían el agujerazo que tenía Cajamadrid, aunque aún no era público y aún seguían provisionando la compra de acciones de Iberia, que nunca alcanzaron el valor pagado en la salida a bolsa de Iberia. Así que lograron hacer subir la acción a toda costa, aunque supusiera vender nuestra alma al diablo.

 

Y eso sucedió, efectivamente, si uno mira la memoria de Iberia de 2010 se ve la subida bursátil, pero vendieron nuestra alma al diablo y ahora quieren que paguemos: a costa de la desgracia de muchas familias y, aun peor, a costa de cargarse una empresa estratégica, más en un país que vive del turismo y que aspira a seguir controlando la parte del negocio que todavía era nuestra. A costa de un sector que es el único que nos podía dar algo de aire, de empresas que podrían generar empleo. Pero ellos ya tendrían sus títulos de IAG, su bonus y su riñón forrado con blindajes millonarios “por cualquier causa”. Pero algo salió mal, llegó Rodrigo Rato, que se sentó en el consejo de Administración de Iberia, responsable del fiasco de Bankia, y que ahora ha puesto pies en polvorosa, y que si, como Díaz Ferrán, algún día pisa un callo a quien que no debe, veremos entre rejas. A este, al doble de Joe Rígoli y al cantarín chistoso que se parece a Arévalo.

 

Y también tenemos a unos amiguetes sentados o que han pasado por el consejo de administración, saltan de IB a IAG, y han coincidido en otras empresas… Telefónica, Tabacalera, Altadis, Abengoa, Cajamadrid, Aldeasa...

 

En el de IAG, el consejero Cesar Alierta, expresidente de Telefónica. El tenor Vázquez, después de regalar Altadis fue consejero de… ¿adivinan? Telefónica. Justo donde se ha ido ahora el gran gestor Rato. El cantarín Vázquez fue también consejero de Aldeasa, nada menos que 10 años y, oh casualidad, uno de los consejeros de Iberia y ahora de IAG, Jose Maria Fernández Norniella, considerado mano derecha de Rato, fue Vicepresidente ejecutivo de Aldeasa ¿les suena?, además de asesor de Abengoa, exvicepresidente de Cajamadrid y consejero de Bankia. En IB, Jorge Pont Sánchez, también consejero de vueling y ocupó la vicepresidencia que en su día dejó Blesa.

Pero también tuvimos en Iberia a Javier Gómez Navarro, presidente de Aldeasa hasta que el exministro Arias Salgado ocupó ese puesto.  Fernández Norniella, al igual que Vázquez y Walsh, distinguido con la gran Cruz Isabel la Católica. Las agujetas en el estómago de las carcajadas de Willie aún le deben durar.

 

Y ahora, los de la casa: un defensor a ultranza de la fusión, Enrique Dupuy, actual director financiero de IAG, que proviene de Iberia, consejero de IAG y de… British Airways. Quizá los ingleses, a los que les gusta tanto untar mantequilla, han untado, perdón, le han convencido de lo beneficioso, sobre todo para el, de la fusión y la “transformación”. José Pedro Pérez Llorca, que fue ministro de Asuntos Exteriores, dimitió como auditor de las cuentas de IAG dos días antes de presentarse. El que fue ministro de Asuntos Exteriores debe saber muy bien qué se cuece allí dentro. Pero no desfallezcan, tenemos también un exministro, Piqué, que ansía sentarse en el club, y que no tardaremos en ver en el consejo de IAG… Progresa adecuadamente. Y no sigo, porque se necesitan varias páginas más. Pero ahora ya ves que esto es políticos y amiguetes  sin fronteras…

Y ahora… ¿crees de verdad que el gobierno va a intervenir?

 

¿Esta panda, visto lo ocurrido en Cajamadrid, son de fiar? Si han regalado empresas españolas unos, y le han colado sin despeinarse a ancianos productos financieros que les han arruinado otros… ¿ofrecen futuro a Iberia? ¿A España?

 

Pese a los esfuerzos del director de comunicación de Iberia, Luis Díaz-Güell, de su hermanísimo propagador de bulos en medios digitales de medio pelo, y de algunos tertulianos apesebrados, o incluso de algún escritor con negro reconocido, convencidos a golpe de puntos Iberia Plus y tarjetas Club Fiesta (que algún día nos gustaría saber cuanto cuestan) lo cierto es que ya nadie duda del expolio. Así nos ha vendido las maravillas de una Iberia Expres que es un engendro que pagamos en Iberia, y que maquilla sus cifras, pero en sentido contrario. Con sus costes transferidos a la matriz, todo son beneficios. Que BA hizo una reestructuración muy salvaje (a este señor se le olvida la que ya hicimos otra vez los empleados de Iberia), o que nuestros socios, en igualdad de condiciones, nos ayudan. Sí,.. y Chanquete no ha muerto. Pero esta vez la opinión pública ya no se lo traga. Y no solo esto, sino reputados economistas, gestores y empresarios que ven cómo se entrega Iberia.

 

Recientemente, un alto ejecutivo de una multinacional francesa, miembro de varios consejos de administración, decía que el error del presidente de Iberia hace apenas un año fue decir que aquí no sobraba nadie, cuando sabía perfectamente lo que iban a hacer, y que eso añadía sufrimiento inútil. Que deberían haberse tomado medidas mucho antes, y que los empleados deberíamos haber negociado otras condiciones, ajustes y cambios y quizá razón no le falta. De hecho, somos muchos los que estaríamos dispuestos a modernizar condiciones, flexibilizar otras y hablar de sueldos y jornadas de trabajo, siempre que sea para asegurar de verdad el futuro de nuestro medio de vida, no para regalarlo. Y, también decía que si eso ocurre en Francia, estos dos, Sánchez-Lozano y Vázquez hubieran pasado por el Eliseo hacia ya muchos meses y que el propio presidente del gobierno les habría pedido explicaciones y dado instrucciones precisas de forma muy contundente, porque trasciende a una empresa privada. Quizá esto fue lo que más me dolió. ¿En la Moncloa hay alguien?

 

 

Quiero ver qué ponen en la memoria de IAG en 2012, en el apartado de Responsabilidad Social Corporativa, esa que tan premiada está y que este año debería ser denominada Canallada Social Corporativa. Porque eso que se enseña en las facultades de Empresariales sobre los Stakeholders, les debe quedar muy lejos. Incluso hay un gráfico con unos círculos, en los que hay armonía entre clientes, empleados, accionistas, directivos, la sociedad española, junto a la misión, visión y valores de Iberia que espero ver. Porque aquí está claro: nada más anunciar Willie Walsh las pérdidas infladas y las cifras falsas de Iberia, y las “soluciones”, la acción de IAG subía un 6.2%. Luego de equilibrio entre los Stakeholders, nada. Gana el accionista, gana Reino Unido y aquí solo pagamos los empleados de Iberia, los empleados de compañías que prestan servicios a IBERIA, en forma de puestos de trabajo indirectos e inducidos. Y aquí vamos a pagar todos los españoles porque hemos regalado una empresa que genera riqueza, empleo y es estratégica, perdiendo inversiones multimillonarias en una terminal aeroportuaria. Tantos esfuerzos para nada. Y una vez regalada, no hay marcha atrás, nuestra aviación estará en manos británicas, a través de Vueling, que será la única que quede…low cost, sin hacer sombra a BA, propiedad 100% de IAG, que será 99% británica.

 

Y este, queridos amigos, no era el objetivo de Bankia… pero sí el de Willie Walsh, mercenario de BA y el gobierno británico, que vio la ocasión de oro y la supo aprovechar, con dos vendidos que antepusieron sus poltronas, sus planes de pensiones y los intereses de una Caja de ahorros que previamente habían arruinado otros, y que sabían que los españoles últimamente nos estamos creyendo el complejo de inferioridad que nos han inculcado.

 

Solo espero que estos dos sinvergüenzas reciban su merecido, no les deseo enfermedad, ni que algún enajenado mental se cruce en su camino, ni que algún empleado dolido y arruinado la emprenda a pedradas o a algo peor. Espero que vivan la misma ruina que crean a personas que no tienen culpa de nada, y que den con sus huesos en la cárcel. Y lo mismo para tanto directivo cómplice.

 

Ahora… ¿Te vas a quedar en tu casa? Ten cuidado porque allí es donde te quieren dejar. Yo no me pienso quedar ni callado ni en casa, desde luego no me pienso dejar, no voy a dejar que me pisen sin luchar. Ya no hay tiempo para las medias tintas.

¡¡SÍ, SE PUEDE!!